【合同物流100强】正式对外发布！2024中国供应链及合同物流100强排行榜

  今天分享一则《华为铁三角工作法详解篇》希望在新的一年里，可以帮助你大展宏图。

  华为铁三角工作法是一种高效的销售管理方法，由华为公司在长期的业务实践中总结和发展而来。

  客户经理（AR）：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判以及合同与回款。

  方案经理（SR）：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标和技术问题解决。

  交付经理（FR）：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

  铁三角工作法强调团队协同作战，共享利益，通过明确的分工和全流程的协同，提升销售团队的效率和战斗力。华为通过这一种模式，实现了销售流程的端到端管理，从线索的生成到回款的实现，每个阶段都有铁三角团队的参与和贡献。

  这三个角色共同构成了一个紧密合作的团队，旨在迅速响应客户的真实需求，提供全面的解决方案，并将销售工作的进攻性与协同性结合起来。

  最近，欧盟通过了非常关注的《禁止强制劳动法案》，这可真是一石激起千层浪！法案要求所有在欧盟市场销售的商品，都一定要保证生产的全部过程里没有强制劳动。这在某种程度上预示着，不管你是生产手机、衣服，还是矿产、农产品，所有这些商品都得确保生产的全部过程中没有“强迫劳动”的痕迹。别看这条法案听起来挺简单，但它对全球供应链，尤其是中国企业，都会带来不小的冲击。

  首先，咱们先简单聊聊这部法案到底规定了啥。欧盟这回可是下了大力气，要求在欧盟销售的所有商品都一定要通过“强制劳动”审查，确保商品生产过程里的每一环节都没有强迫劳动。这可不仅是厂家要负责，供应链上从原材料到最终产品的每一层关系都得确保清清楚楚、明明白白。

  法案规定，任何涉及强制劳动的商品都不能进入欧盟市场，哪怕这些商品是从其他几个国家出口到欧盟的。

  法案要求企业要对供应链进行“尽职调查”，确保每个供应商都符合有关劳动标准。若企业未能提供对应的合规证明，可能会被罚款，甚至禁止进入欧盟市场。

  该文件聚焦集团公司供应链管理 S&OP 计划管理。一级流程涵盖需求管理、S&OP、供应管理，明确各环节输入输出。二、三级流程及规则政策：主计划流程依照需求生成主计划，并对各子流程进行细致规划；采购计划流程借助验证主数据、运行 MRP 等步骤预测物料需求；生产计划流程为工厂制定详细生产计划；物流计划流程致力于选取最优物流组合方案 。

  供应链计划一级流程包含需求管理、S&OP、供应管理等环节。需求管理涉及需求计划、冲减和满足，S&OP 通过主计划会议进行决策，供应管理生成主计划、采购计划、生产计划和物流计划 。未来供应管理模式强调主计划对物流、生产和采购目标的协同，通过供应监控和执行确保需求满足。

  从事订单/计划管理工作的小伙伴们，不知道你有没有遇到过这样的尴尬：有些滞销商品在仓库里积压，有些热销商品却总是断货，还要经常人肉计算花时间处理复杂的调拨流程，结果库存周转效率一塌糊涂，老板追问“KPI完成了没”时，却不知从何说起，因为里里外外看起来都是问题。这些都是传统补货模式下常见的“痛点”！

  近年来，智能补货作为一整套创新的自动化补货系统，就像一把神奇钥匙，为解决库存管理和供应链效率问题提供了全新的思路。在今天这篇文章里，我们就来好好聊聊它到底强在哪儿，怎么让我们优化业务流程，甚至提升KPI指标。话不多说，直接开讲！

  我们首先看一个基础的“智能补货系统”，它将传统补货的“拍脑袋”“凭经验”模式升级为基于数据模型、算法和自动化决策的智能体系。简单说就是：

  解决库存难题：在功能层里开展各种补货策略执行，比如基础配置、商品分析、自动调拨、库存健康检查等。

  持续优化业务：通过对物流公司调拨和经销商补货流程的梳理，减少人力干预，提高决策灵活度和准确度。

  我们都知道：OMS=订单管理系统，WMS=仓库管理系统，TMS=运输管理系统。ERP系统广义上是可以包括前三者的，可能由于题主公司对这三个系统要求高，需要精细化管理，所以独立出来。

  企业信息系统无非管理三个要素：人、财、物。对于这三个系统，只要抓住物这条主线就能理清楚。

  猜测完整流程是：ERP发起建立商品的采购或销售订单，商品订单信息至WMS做出库入库，商品信息至TMS做运输管理。

  中间某个流程和第三方有交互，根据题主信息（WMS，TMS之间有OMS做转接），所以应该是采购销售订单的生成和运送过程，有第三方参与进来。

  WMS处理企业内部的仓库管理，与第三方关系不大。第三方一般并不关心一个货物是在这个货架还是在那个货架，只关心货物是否发出，运输到哪了（TMS的作用）。

  在ERP系统中，会给仓库加了不少的限制，以最大限度保障企业库存的准确性与安全性。

  物料方面，物料通过ERP的虚拟仓进行设定。企业在生产管理中，有时候需要委外加工，如有个定单，企业若自己生产的话，不足以满足客户的交期。所以，就把这张定单委托给外面的加工商进行生产。加工商根据公司给的加工任务，到企业领取原材料。

  但是，因为这个加工商在企业内部，那企业要如何管理这些因委外生产的材料而发出去的物料呢?

  近日，红餐网证实了库迪咖啡暂停便捷店招商的消息。库迪官方回应称，店中店模式招商只是按下了暂停键，不排除未来重启的可能。

  小红书上，有被一改再改的政策整蒙圈的便捷店加盟商表示“合同签约成功，保证金设备金已付清，公司突然宣布政策暂缓，让退店处理，不然就加十几万升级快取店……”

  从该加盟商发帖是为了维权的初衷来看，库迪可能并没想好怎么妥善安置好“被暂停”的加盟商。

  但更糟糕的是，一个更大的“坏消息”接踵而至，一直压着库迪打的瑞幸，再次放了大招——凭借规模采购的优势，瑞幸宣布对联营商下调一系列原料供货价，涵盖了咖啡豆、椰浆、牛奶等80多个产品，其中咖啡豆的价格降幅达到了16.8%。

  要知道近期咖啡豆价格已飙升至近50年来最高点，给整个行业带来了巨大冲击。这对于在供应链管理和成本控制方面仍有巨大短板的库迪而言，无疑将加剧其竞争的压力。

  如今的咖啡市场，消费者对于咖啡的要求早已不再局限于简单的提神醒脑，他们越发追求高品质、独特风味以及优质的消费体验。

  传递到供给端，就使得品牌竞争的关键不仅是规模碾压和价格较量，而是以供应链为基础的创新。这也是拉开差距的关键点。

  咖啡豆作为上游供应端最重要的一环，贯穿于供应链、盈利模式、产品研制等环节，价格创下新高这一成本因素，牵一发而动全身，考验的是整个供应链的牢固与扎实。

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